Какие задачи решает стратегия голубого океана

Голубой океан: 15 примеров + 3 стратегии + 5 шагов для создания

Стратегия голубого океана – открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.

В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).

Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Ну что же, первым делом расскажу Вам азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике – сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

1. Виды океанов

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

Голубой океан	Алый или красный океан
Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца	Сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания – продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать – велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок – это как большое водное пространство, где компании – морские обитатели.

2. Особенности и принципы

Стратегия голубого океан – это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

• Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
• Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.

1. Конкуренция – не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
2. На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
3. Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
4. Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
5. Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

3. Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
• Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

4. Варианты использования

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Вариант	Описание
Новый продукт	Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос
Модернизированный продукт	Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты
Дополнение продукта	Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок
Образ продукта	Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории;
Новый рынок	Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Название компании	Голубой океан	Описание
McDonald’s	Формирование рынка фаст-фуда	Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil	Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками	Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан – изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику
IKEA	Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому	В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан – рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей
Pampers	Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам	Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было
Dove	Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход	Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт – мыло с функцией ухода
Crocs	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан
Amazon	Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте	Амазон – это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан
Tesla	Инновационный рынок экологичных авто	Тесла предложили продукт, которого ранее не было – электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу
Cassella Wines	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан – рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива
Лаборатория Касперского	Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок	Сформировали голубой океан – новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей
Ford	Новый рынок доступных авто	Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса
Polaroid	Новый рынок моментального фото	На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт – фотоаппарат с моментальной печатью
Novo	Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории – больных диабетом, минуя врача	Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан
Тульский пряник	Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов	С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт – сувенирные пряники для туристов
Сеть ресторанов “Грабли”	Новый рынок – ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола	На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента

Фууух… Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва – это модель, которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

1. У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
2. У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график – кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали – перечень основных факторов.

Стратегическая канва

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять – усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

Источник

Стратегия голубого океана . Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Принципы разработки стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:

• минимизация риска поиска — пересмотр границ рынка;
• минимизация риска планирования — концентрация на общей картине, а не на цифрах;
• минимизация риска масштаба — выход за пределы существующего спроса.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организа­ционных и управленческих рисков.

• Минимизация организа­ционного риска — преодоление организа­ционных препятствий.
• Минимизация управлен­ческого риска — контроль за выполнением стратегии.

Инновации в области потреби­тельской ценности — основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана — инновация ценности, то есть повышение потреби­тельских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий — стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14% случаев, которые обеспечивают 61% общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

• Благодаря техноло­ги­ческому прогрессу произво­ди­тельность выросла, и предложение превышает спрос.
• Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специали­зи­рованные рыночные ниши с высокими ценами.
• Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандар­ти­зи­рованный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорен­та­бельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потреби­тельскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанали­зировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потреби­тельской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

1. Какие факторы потреби­тельской ценности исключить?
2. Значение каких факторов снизить?
3. Значение каких факторов повысить?
4. Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

• Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
• Отклонение от стандарта. Рассмат­ривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
• Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Принципы разработки стратегии голубого океана

Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.

Принцип 1. Пересмотр границ рынка

Существует шесть способов найти привлека­тельные идеи голубых океанов.

1. Проанали­зируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.

Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.

2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.

Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.

3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.

Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переклю­чившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.

4. Обратите внимание на дополни­тельные товары и услуги и выработайте комбини­рованное решение.

Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.

5. Оцените привлека­тельность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлека­тельности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функцио­нальности.

6. Спрогно­зируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.

Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потреби­тельский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.

Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах

Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредо­точиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:

• точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
• позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
• помогает сотрудникам сосредо­точиться на общей картине;
• определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
• показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
• способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
• активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразде­лениями.

Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.

Как построить стратегическую канву компании?

Добейтесь полного взаимопо­нимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.

Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.

Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанали­зируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.

Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.

Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.

Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса

Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.

Неклиенты 1 уровня — покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потреби­тельскую ценность, и они станут покупать чаще.

К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.

Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.

Неклиенты 2 уровня — покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.

Неклиенты 3 уровня — покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.

Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии

Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии — это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.

Оптимальная стратегическая последо­ва­тельность.

1. Полезность для покупателя.
2. Доступная цена.
3. Затраты и возможная прибыль.
4. Продвижение идеи и решение возможных проблем.

Чем отличаются полезные товары и услуги?

• Их легко купить.
• Их быстро доставляют.
• Для их использования не нужно специального обучения.
• Они не требуют дорогих вспомога­тельных товаров.
• Их легко обслуживать.
• Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.

Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.

Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.

Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.

Рациона­лизация производ­ственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетради­ционную, но более доступную альтернативу.

Использование других материалов и новых производ­ственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.

Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производ­ственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет восполь­зоваться профессио­нальными знаниями другой компании.

Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.

Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.

1. Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
2. Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
3. Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.

Принцип 1. Преодоление организа­ционных препятствий.

Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:

• большинство сотрудников против перемен;
• у компании ограниченный объём ресурсов;
• сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредо­точивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.

Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самосто­ятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.

Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффек­тивного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.

Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.

Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании — их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.

Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.

Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.

Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.

Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.

Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведом­лённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.

Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.

Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.

• Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
• Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, — так вы завоюете их доверие и преданность.
• Стимули­рование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
• Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.

Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.

Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Что скажете о пересказе?

Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Источник