Примеры применения стратегии голубого океана

10 примеров применения стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг Thinkers50.

Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности — новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное — развиваться, не боясь конкуренции.

С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.

CIRQUE DU SOLEIL

Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.

Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной — детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.

CANON

Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.

В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей — секретарей, которые и работали с этими принтерами.

Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.

THE FORD MODEL T

Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.

Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили — ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью — Ford T.

Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году — до 240 долларов.

Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.

Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.

iTUNES

С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.

Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями — BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records — iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение — предоставление людям возможности покупать отдельные песни — позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.

Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.

Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.

POLO RALPH LAUREN

Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.

«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.

PHILIPS

Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли — накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.

Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.

Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.

JCDECAUX

JCDecaux — французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.

Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами — автобусными остановками. Создание таких сити-форматов — информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель — и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель — внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.

Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.

NETJETS

Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets — это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.

Компания обратила внимание, что бизнесмены — самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта — летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков — перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.

NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.

Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.

NOVO NORDISK

Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.

Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта — удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.

Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.

CURVES

Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.

Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.

Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.

[editor_event title=»Маркетинг профессиональных услуг» type=»мастер-класс» url=»https://bakunin.com/marketing-uslug/» /]

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Способы применения стратегии голубого океана

В чем главная сложность любого бизнеса? Конкуренция. Как бы хорошо ни развивалась компания, она обязана держать руку на пульсе и отслеживать деятельность конкурентов. В противном случае можно не заметить, как теряются позиции и проиграть борьбу, закрыв бизнес.

Успешное развитие дела без долгосрочных планов и анализа ситуации на рынке возможно только в одном случае: если направлением деятельности занимаетесь только вы. И при этом оно крайне востребовано у населения. Тогда вы можете устанавливать любые цены, назначать любые сроки доставки, не заботиться о программе лояльности и качестве самого товара. Вы сможете себе это позволить, потому что у клиента нет выбора. Ему не к кому больше идти, а купить товар необходимо.

Как вы понимаете, на нынешнем рынке эта ситуация произойдёт с вероятностью 0%. Многое придумано до нас, а новые товары и услуги очень быстро начинают создавать или оказывать несколько компаний.

Выхода нет — нужно отслеживать деятельность конкурентов, быть всегда на шаг впереди и заботиться о том, чтобы клиенты выбрали вас.

Что обычно закладывается в понятие «быть на шаг впереди конкурента»? Два главных способа, которыми пользуются предприниматели: снижают цены и стараются «взять» объемом продаж.

Что из этого выходит: минимальная наценка, из-за чего приходится снижать качество сервиса и переставать вкладываться в развитие компании. Быстро достигается «потолок» в производственных мощностях. То есть такой подход гарантирует максимальную загрузку с минимальной отдачей.

И бизнес постоянно находится под угрозой. Ведь в любой момент на рынок может прийти новый игрок, у которого есть средства на лучший сервис. И даже более высокие цены не станут преградой для покупателей сделать выбор в его пользу.

Как же работать в условиях жёсткой конкуренции, чтобы не просто оставаться на плаву, а уверенно развиваться и захватывать новые доли рынка?

Предлагаем рассмотреть стратегию голубого океана и применить ее в своём бизнесе.

Возможно, вас также заинтересует материал по работе с возражениями.

История появления стратегии голубого океана

Стратегию голубого океана впервые предложили и описали в одноименной книге В. Чан Ким и Рене Моборн в 2005 году.

По замыслу авторов бизнесу не нужен уникальный товар или услуга. (Уникальный — в том смысле, что на рынке вообще нет схожих продуктов.)

Достаточно представить те же товары, что предлагают ваши конкуренты, под другим углом, закрыть те потребности и боли, которые не закрывают другие представители рынка.

Сами авторы описывают это решение, как возможность «создать и покорить неосвоенные рыночные пространства, где отсутствует конкуренция». Звучит интересно? Давайте разберёмся, что именно это означает.

По определению, голубой океан — это те предложения, которые вы создали сами (и удовлетворили на них спрос). Он свободен от конкуренции, вы сами задаёте на нем правила, ведь вы создали эту область. Особенность такого подхода состоит в том, что вы можете предлагать абсолютно тот же товар, что массово представлен на рынке, но позаботиться о том, чтобы он удовлетворял незакрытую никем ранее потребность покупателя.

Неоспоримое преимущество стратегии: возможность диктовать свои правила, создавать отрасли и устанавливать границы. Ниша, которую создаёте вы, долгое время принадлежит только вам. Она может изжить себя через какое-то время, вам на смену может попытаться прийти конкурент. Но если вы качественно закрываете особые потребности своих покупателей, ваш бизнес будет устойчивым и получать большую прибыль — ведь вы создали голубой океан — создали новое направление в реализации продукта.

Давайте разберём пример.

Компания Apple вышла на рынок, производя компьютеры. Этот товар уже успешно выпускался ранее и имел явного лидера — IBM.

Но Apple не стала делать акцент на производственных мощностях товара (хотя они тоже были отличные), а сфокусировала внимание потребителя на том, насколько привлекателен дизайн их продукции: он стильный, лаконичный и даёт покупателю новый статус.

Эту потребность до сих пор никто не смог закрыть лучше, чем Apple.

Выделившись на рынке именно с такой подачей, компания и по сей день крайне успешна в продажах и получает колоссальные прибыли.

В противовес голубому океану авторы книги обозначили алый океан.

В нем бизнесмены выбирают соревнование в демпинге цен и постоянной битве среди одинаковых условий. Эта область называется алой, так как «кровит» от вечного столкновения компаний. В ней невозможна крупная прибыль и качественный регулярный рост. Это постоянные попытки выжить.

Именно поэтому мы предлагаем ещё детальнее ознакомиться со стратегией голубого океана. Чтобы применить ее в своей компании и прийти к стабильному росту без надрывов.

Суть стратегии

В основу книги «Стратегия голубого океана» заложено исследование специфики работы компаний более, чем в 30 отраслях за последние 100 лет. Цель исследования, длившегося более 10 лет, — выявить факторы, которые использовали компании, создавшие свой голубой океан. При этом авторы четко отделяли и не включали в список компании, которым удалось выжить в жестокой конкурентной борьбе случайным образом.

Они разбирали примеры работы бизнесов, которые не делали ставку только на инновациях, а работали над своими ценностями. При этом им удавалось сохранять баланс между донесением ценностей и созданием инноваций. Таким образом компании росли благодаря технологичным достижениям и сохранению близкого контакта с покупателями (они удовлетворяли не только спрос на улучшение качества, но и закрывали нестандартные запросы).

Стратегии алого океана:

1. Постоянная конкурентная борьба в существующей нише
2. Отработка уже существующего спроса
3. Снижение качества из-за ограниченной прибыли
4. Стратегия работы адаптируется к нераскрытой уникальности и низким затратам

Стратегии голубого океана:

1. Создание нового пространства на рынке
2. Отсутствие конкурентов
3. Создание нового спроса
4. Стратегия работы нацелена на раскрытие ценностей и сбалансированно низкие затраты

Почему данная стратегия столь популярна среди бизнесменов?

Причина популярности стратегии заключается в том, что она как глоток свежего воздуха в ведении бизнеса. Очень легко попасться в ловушку и начать работать, как большинство предпринимателей: снижая цены и набирая максимальный объем работы. При этом оставаясь в минимальной прибыли.

Стратегия голубого океана позволяет перейти на другие рельсы: у компании есть своя категория потребителей, за их внимание не нужно биться «до крови», есть средства и возможности придумывать инновации и оставаться в большом плюсе.

Этот подход к бизнесу не проще, чем классический. Он просто другой. Приносит больше удовольствия, позволяет не закапываться в мелкой работе и не упираться в потолок из-за роста.

Как успешно применять теорию голубого океана в бизнесе?

Мы разберем разные подходы, которые помогут обнаружить голубой океан для вашей компании. Каждый из них сосредоточен на умении видеть шире, не зацикливаться одной стратегии и понимать, чего хотят ваши покупатели.

Способ 1. Анализировать схожие ниши

Представьте, у вас намечается выходной. Планов еще нет и вы думаете, чем заняться. Сходить в кино, встретиться с друзьями в кафе или никуда не ходить, заказав обед на дом. Как видите, решений для одной ситуации может быть несколько и каждое из них не похоже на другое. Они представляют смежные отрасли.

Еще пример: клиент не всегда выбирает кофе среди разных производителей. Он может выбрать чай, воду с лимоном, травяной настой.

Отслеживайте разные способы решений ваших клиентов и пробуйте предлагать им вариативность.

Способ 2. Анализировать стратегические группы в отрасли

Часто компании соревнуются с конкурентами той же ниши. Например, автомобильные марки премиум-класса пытаются выделиться среди платежеспособной аудитории.

Попробуйте подумать, какие решения влияют на людей, которые не находятся в вашей группе сейчас, но могут туда перейти. С низкого уровня на средний, со среднего — на высокий.

Способ 3. Анализировать цепочки покупателей

Нужно понимать, что покупатель вашего товара не всегда будет его пользователем. Что можно предложить человеку, для которого этот товар приобретается?

Как выглядит цепочка покупателей в вашей сфере?

На какое звено вы нацелены?

Если бы вы были нацелены на другое звено цепочки, что вы могли предложить этим людям?

Яркий пример: производитель инсулина Novo Nordisk изменил нацеленность с врачей на людей, страдающих диабетом. Он выпустил укол с инсулином в виде ручки. Его было легко использовать самостоятельно, даже находясь не дома. А раньше это было большой сложностью для потребителей.

Способ 4. Анализировать сопутствующие товары и услуги

Практически к каждому товару и услуге есть возможность предложить что-то сопутствующее — что-то, что упростит процесс потребления и создаст комплексное решение.

Например, человек скорее выберет фитнес-зал, где есть душевые кабины, фен, кулер с водой, удобная парковка, возможность оставить ребенка под присмотром в детской комнате бесплатно или за минимальную плату. Ему не нужны только тренажеры, он хочет получить комфорт от всего процесса тренировки от подъезда к зданию и заканчивая выходом из него.

Подумайте, что происходит до, во время и после потребления вашей услуги?

Какие в этом процессе слабые места?

Можете ли вы предложить дополнительные возможности для клиентов, чтобы их усилить?

Способ 5. Анализировать функциональные и эмоциональные факторы покупателей

Не всегда нужно усиливать функциональность товара, если она и так на высоком уровне. Можно затронуть эмоциональную составляющую его потребления. Как, например, «Starbucks» продает не только кофе, как товар, но и атмосферу, в которой так уютно провести время наедине, с друзьями или просто поработать в кофейне.

Какой из факторов — эмоциональный или функциональный — доминирует в вашей сфере?

Какие эмоциональные или функциональные факторы можно добавить, чтобы создать полноценное предложение?

Способ 6. Каким будет ваш бизнес?

Подумайте, как будет развиваться ваша компания? Какие тренды могут повлиять на ее развитие? Зная о них, какие сейчас изменения вы можете сделать в стратегии развития?

Примеры успешного внедрения стратегии голубого океана:

CIRQUE DU SOLEIL

До появления Цирк дю Солей — эта ниша была умирающей. Детей все меньше водили в цирк, защитники животных все больше прикладывали усилий для закрытия цирков и долю рынка уверенно отнимали другие виды развлечений. Цирк дю Солей не стал лидером в умирающей отрасли, а создал в ней голубой океан. Исключил из программы номера с животными, добавил инновации и привлек взрослую аудиторию. По сей день он считается полноправным лидером в своей области.

Canon

Canon создала голубой океан в области производства копировальных аппаратов, сместив фокус на другую целевую аудиторию. До Canon производители продавали габаритные принтеры, которые работали долго и не требовали сложного обслуживания. Они были нацелены на офисных менеджеров по закупкам.

Canon произвела товар для тех сотрудников, которые непосредственно пользуются этими принтерами — секретарей. И дала возможность установить принтер в любом доме, создав компактную версию с простым управлением.

Ford T

До появления автомобиля, выпущенного Генри Фордом, машинопроизводство было совсем слабо развитой сферой. Каждый автомобиль собирался вручную под индивидуальный заказ. И оттого стоил в два раза дороже, чем средний годовой доход семьи.

В 1908 году компания Форд выпустила универсальный долговечный автомобиль по очень привлекательной цене. Первая модель продавалась за 850 долларов — в 2 раза дешевле, чем автомобили до этого. А в 1924 году его цена упала до 240 долларов.

Генри Форду удалось создать голубой океан. Его решением стало производство автомобилей на конвейере. Он организовал процесс так, что за каждый этап отвечал отдельный человек. Он мог даже не иметь квалификации. Это помогло сократить трудозатраты на 60% и снизить цену товара, сделав ее доступной каждому.

Как результат, автомобили Форда заменили конные экипажи.

iTunes

Компания Apple создала голубой океан в цифровой музыке. Apple подписала договор с пятью главными звукозаписывающими компаниями, и решила один из важных запросов слушателей. В 1990-х годах им приходилось покупать целый CD-диск с песнями, когда они хотели слушать только одну-две. К тому же пользователи получили возможность слушать песни онлайн.

Это решило важный вопрос и для компаний — пользователи стали покупать музыку, а не скачивать ее пиратскими способами.

Ловушки голубого океана

Это стратегии или мышление, которые останавливают развитие компании. Предлагаем прочитать их и запомнить. Если вы заметите хотя бы одну из ловушек в подходе к вашей работе, как можно скорее заменяйте ее на противоположную.

• Для создания голубого океана нужно выйти за пределы существующих границ работы компании и это большой риск. На самом деле создать голубой океан можно в центре существующей деятельности компании.
• Нужно создать абсолютно новый товар на рынке, чтобы выйти в голубой океан. Это необязательно. Нужно предлагать рынку инновации ценности. Тот же Старбакс продает кофе. Это не уникальная новинка, но преподнесена так, что раскрывает большую ценность.
• Создать голубой океан могут только первые игроки, пришедшие в эту сферу рынка. Нет, Apple не производила компьютеры и смартфоны первой, но смогла соединить инновации и ценность.
• Найдя голубой океан, можно не заявлять о себе на рынке ярко. Нет, эта стратегия не исключает работы над рекламой и маркетингом. Она дополняет предыдущие шаги развития.

Мы разобрали, что такое голубой океан, какими путями его можно создать и к какому результату он может привести. Создание голубого океана может занять немало времени, но четкие планомерные шаги выведут компанию из битвы в алом океане и приведут к повышению дохода, узнаваемости и возможности качественного развития.

Вывод

Стратегия голубого океана учит мыслить глобальнее, расширять обзор на онлайн или офлайн бизнес. Она предлагает перемещать фокус внимания на новых клиентов, смежные ниши, создавать из одной услуги целый комплекс.

Мы предлагаем вам освоить стратегию и с ее помощью найти новые пути развития вашей компании. Этот подход помог десяткам компаний выйти на уровень мирового признания и закрепиться на нем.

Источник